fact beats dreams

「理念なき行動は凶器、行動なき理念は無価値」だってさ

【読後メモ】第6回:自分がいるからには

曖昧に信用し合ってる。 チームというか、人間の組織って、そういうふうに伸び縮みする。

http://www.1101.com/nintendo/pikmin3/2013-07-22.html

糸井:なんていうのかな、大勢でものをつくるときって、 もっとこう、曖昧に信用し合ってますよね。 この人に最初にいてもらって、 この人とつながってもらえたら ずいぶんやりやすくなるぞ、みたいな。 チームというか、人間の組織って、 そういうふうに伸び縮みするというか。 宮本:ぼくの場合もそうですね。 骨組みさえつくっておけば、 あとはそこにどれぐらい肉付けするかは、 そのプロジェクトの規模に合わせて やればいいっていう。 糸井:そうだよね、うんうんうん。 宮本:ところが最近は、 骨組みの中心ではないところに 余分なものをどんどんくっつける傾向がありますね。 だからぼく、現場ではいつも 「つけるな、つけるな」って言ってるんですけど。

糸井:だから、逆にいうと、 「自分は要らないかもなぁ」からはじめないと、 もといる人に失礼なことになりますよね。 そうすると、やっぱり、 自分がいる意味を考えざるを得ない。

【読後メモ】「TSUTAYA」は小売業の未来を示せるか

CCCも「公開オーディション」してるんだな。

 ムロツヨシとおんなじだな。

 

 

 

「TSUTAYA」は小売業の未来を示せるか:日経ビジネスオンライン

CCCは事業モデルの「見本」として直営店を出店してきた。皮切りは2011年12月にオープンした商業施設「代官山 T-SITE」(東京・渋谷)だ。増田社長個人が数十億円を投資し、1万3000m2の土地の半分を取得。カフェと書籍を複合して居心地を重視した「蔦屋書店」だけでなく、レストランやペットサービス店をそろえた複合的な商業施設を作り上げた。


 その後も、15年には初めての家電店「二子玉川 蔦屋家電」、16年には大阪府枚方市近鉄百貨店の跡地に、大型商業施設「枚方 T-SITE」を開業した。17年4月には、銀座の高級テナントビル「ギンザシックス」に美術関連の書籍を充実させた「蔦屋書店」を開業。オープン後、約1カ月で8000万円を売り上げる勢いだという。11年以降の直営の開業施設数は16に上る。

ついでに数字も。

日本映像ソフト協会によれば、レンタル市場は07年の3604億円から16年には1831億円と半減。音楽ソフトも、05年に4222億円あった生産金額は、16年には2457億円となっている(日本レコード協会)。CCCのレンタル事業やソフト販売事業も苦戦を強いられていることは容易に想像できる。直近5年で、FCを主体とする「TSUTAYA」の店舗数は、減少傾向にある。12年度末に1471あった店舗数は、16年度末までに約4%減少。現在は、1417店のうち、約600程度がレンタルとソフト販売の店舗で、残りは書籍や雑誌も販売する複合店舗だ。主にレンタルで稼いできた店舗が減少しているようだ。

 レンタルの縮小という逆風に対して、CCCは「大型複合店」という処方箋をFC企業に提示してきた。単なるレンタル店ではなく、書籍やカフェとの複合店として集客力を高めることだ。TSUTAYAの店舗数が減る一方で、合計の売り場面積が増えているのは、各店舗が大型化しているからだ。FC加盟社が書籍の取り扱いを増やしたことで、CCCの書籍売上高は1308億円(16年1~12月)と国内最大規模を誇る。この数字は紀伊国屋書店の2016年8月期の売上高1059億円を上回る。

Tポイントのデータを自社のマーケティングに使う加盟企業は、168社に上る。導入企業の一つ、すかいらーくの谷真社長は、16年12月期の売り上げ増加は「Tポイントのマーケティング効果」と言い切る。Tポイントの属性データを参考に、過去最大規模のメニュー改定をした。自社でポイントカードを展開するよりも「費用対効果が圧倒的に高い」。メニュー戦略、立地選択、業態転換のすべてに、Tポイントのデータを使っている。

 

2つの自由/「~からの自由」と「~への自由」

2つの自由か。この視点は大事にしたい。

消極的な自由(「~からの自由」)と、積極的な自由(「~への自由」)。

 

wired.jp

2つの自由

慰めになるとすれば、こう自問するのがトランプ政権時代の米国人が初めてではない、ということだろうか。第二次世界大戦中、心理学者のエーリッヒ・フロムは、著書『自由からの逃走』〈東京創元社〉のなかで、「全体的には個人の自由の拡大の方向へと向かっていたのにもかかわらず、なぜ西側世界の多くが権威主義を受け入れたのか?」と、問いかけた。

これは単なる「逸脱」であり、数人の狂人たちが「ずるがしこく巧妙に立ち回り、国家という巨大な機構における権力を得て」、有権者たちを「意志をもたずに、裏切りと恐怖を受けとるだけの存在」にしたせいだと考えたくなるかもしれない。だがそれは責任転嫁だ、とフロムは言う。人にはもともと、真の自由を恐れ、自由であるよりも誰かに支配されたいと思う傾向があったというのだ。つまりフロムは、これは人間性のバグなのではなく、人間性がもともと抱えるひとつの機能と考えたわけだ。

 

この問題を説明するにあたって、フロムは2種類の自由を区別している。つまり、社会的・政治的・文化的な制約から解放された消極的な自由(「~からの自由」)と、自己とアイデンティティを真に表現した状態を求める積極的な自由(「~への自由」)だ。積極的な自由なしで消極的な自由が生じると、「新たに勝ち取った自由が呪いのようにみえる。人々は、心地よく甘い束縛から解放されるが、自己を統制できる自由はないし、自分の個性を実現する自由もない」とフロムは書いている。

こうした区別は、イラク戦争や「アラブの春」で活動した学生たちにはわかりやすいかもしれない。「自由」の名において独裁者が倒されたものの、混乱と権力の空白が生じ、軍閥主義に移行したのが当時の状況だ。そしてこれは、トランプが大統領選で勝利した理由の説明にもなるだろう。人々はこれまで、多くの仲介者や企業、硬直化し人間性を抑圧する官僚制的組織から解き放たれ、消極的な自由を達成してきた。だが、もっと有意義な社会(積極的な自由)を生み出す手段や力が存在しないなかで、一部の人々は、居心地のいい権威主義と支配の世界に逆戻りしている。

これが、テック業界がいま直面している世界であり、少なくとも一部はテック業界がつくり出した世界だ。個人を解放するマシンと言葉は、倒す対象だった勢力に利用され、蝕まれている。政府が発するごまかしの言葉や忍び寄る権威主義、国家による監視が、これからの時代がどうなるかを決めそうだと懸念する人たちも多い。

もしかするとわれわれは、米国をここまで動かしてきた技術の力を取り戻して、こうした趨勢に抵抗できるかもしれない。だがわれわれは、それでは不十分だということもわかっている。テック業界は、消極的な自由を実現した。ここで問題なのは、人々がいま、何を行なうかなのだ。

【読後メモ】星空の下の仕事観。

岩田さんと糸井さんの対談。 面接の本質と、会社の姿勢が語られていた。 ほんとに、入るまでが勝負じゃなくて、入ってからが長い戦いなんだし、しかも戦友になるんだから、小手先のテクニックより人間性を知りたいよな。

岩田さん、いいなあ。 http://www.1101.com/job_study/iwata/2008-04-15.html

あの、私ね、世の中の面接って、 どうして答えにくいことから 訊くのかなって思うんですよ。

私は、人と話す中で、 「なぜこの会社に入ったの?」 という質問のほかに 必ず訊くことがもうひとつあって、それは、 「いままでやってきた仕事の中で  いちばんおもしろかったことってなに?  いちばんつらかったことってなに?」 ということなんですね。 これもね、自分のことですから、答えやすいし、 なによりその人のことがわかるんです。 それって、私、これまできちんと ことばにしていなかったんですけど、 「あなたが大切にしてきたことはなんですか?」 っていうのと本質的に同じことを 訊いてたんだなって、 『はたらきたい。』を読みながら それに気づかされたたんですよ。 あ、そういうことかって。

渡辺直美×ムロツヨシ@Switch Interview

「公開オーディション」って響いたな。 自分の城かぁ。やりたい仕事を獲る営業かぁ。

何気なくチャンネル合わせただけなのに1時間見てた。途中、テレビの前で正座してたし。

【読後メモ】USJを劇的に変えた、たった1つの考え方 第4章「戦略を学ぼう」

第4章「戦略」を学ぼう

P108

・「万卒(ばんそつ:多くの兵卒。多数の兵士は得やすく、一将は得がたし」

会社の中で最も重要な部署は、間違いなく人事部だと思います。人事のリーダーさえ優秀であれば、マーケティングでもファイナンスでも優秀な人間を雇うことができます。採用活動だけでなく、人的資源を有効活用するための組織構造、評価制度などの人事システム、組織風土も整備していくでしょうし、社内の人的資源を増やすための有効なトレーニングなども開発することでしょう。

つまるところ、成長する会社とは、人的資源を成長させ続けることができる会社のことです。

・「目的」と「目標」の違い

目的とは達成すべき使命のことであり、戦略思考の中では最上位の概念です。目標とはその目的を達成するために経営資源を投入する具体的な的のことです。

「目的はパリ占領、目標はフランス軍」

 

P121

・良い戦略と悪い戦略

Selective(選択的かどうか):やることとやらないことを明確に区別できているか。

Sufficient(充分かどうか)経営資源がその戦局での勝利に充分であるか。実はSufficientかどうかはSelectiveかどうかと双子の関係にあります。Sufficientでないならば、もっとSelectiveになって、絞り込むことで経営資源を足りるようにせねばなりません。

Sustainable(継続可能かどうか):短期ではなく中長期で維持継続できるか。Sustainableの観点で問題となる例は、競合がすぐに真似をして追随可能となる戦略や、自社の経営資源がすぐに枯渇して継続不能になることがわかっている戦略などです。

Synchronized(自社の特徴との整合性は):自社の特徴(強みと弱み、経営資源の特徴)を有利に活用できているか。

著者の経験則で言えば、すごく上手くいった戦略は、この4つのどれもがまあまあという平均的なものではなく、3つほど当てはまった上にどこかに突出した強みを持つものがホームランになることが多かった。

 

・素晴らしい戦略は相手と自分の差を利用する

良い戦略を立てるために大切なことは、重要な経営資源である「情報」をきっちりと獲得することです。市場、消費者、競合などをよく分析し、4Sに強みを持たせるような経営資源の集中を考えていきます。その際に、できるだけ自社の特徴と主だった競合の特徴を比べてみて、その差を利用する戦略があり得ないか、自身の思考に加重をかけて、よく考えてみることです。

美しい戦略というのは、相手と自分の特徴の差を、自身に有利になるように活用できているものです。強みの裏側には必ず弱みがあります。同じ特徴でも文脈を変えれば強みは弱みにもなります。自信に有利になるように文脈(戦いのルール)を設定すると言った方が適切でしょうか。

オーラルケアの巨人「ライオン」の天下を「サンスター」という勇敢なチャレンジャーが美しく崩したことがあります。サンスターは小ヘッド歯ブラシ(奥歯まで磨きやすい歯ブラシ)を発売してシェアを急速に奪いました。しかし巨人であったライオンはすぐに追随することができなかった。なぜならライオンは歯ブラシでNo.1だっただけでなく、歯磨き粉でもNo.1だったからです。

歯ブラシのヘッドに沿って歯磨き粉を出して使う消費者習慣があるため、小ヘッドの歯ブラシでは歯磨き粉の消費量が減ってしまう。ライオンはできればその方向へ相乗りはしたくなかったのです。サンスターが巨人のジレンマを衝いたことで、ライオンは反撃を決断するまでに時間がかかったと言われています。

 

【読後メモ】TSUTAYA増田氏 銀座の蔦屋書店や蔦屋家電

「アマゾンなどでできることは僕らはやめよう」という、CCC創業者・増田宗昭社長の明確な戦略がある。

 

坪当たりの売上

代官山の蔦屋書店:334,000円/月 300坪 月商1億円(本だけ)

普通の郊外型書店:100,000円/月

 

増田:僕らは本を売っていないんですよ。ライフスタイルを売っている。見た目は一緒ですよね。本は、売っているから。でも、本を仕入れて本を売る小売業と明らかに違うのは、僕らはライフスタイルを提案するために本を使っている。だからライフスタイルに関係のない本は置いてない。

居心地の良い店でライフスタイルを提案することが、消費者が本を買うという行動にどれほど結びつきますか。

増田:代官山の蔦屋書店の坪当たり売り上げは、普通の郊外型の書店の3倍ぐらいあります。本を売っているスペースは300坪ぐらいと決して大きくない。そこで、月商1億円、本だけで売り上げていますよ。

普通の書店の場合、「こういうものを読みたい」というのがあって、来店して探しますね。蔦屋書店では、目的がなく来ても「こんなものがある」という発見が多くあるということですか。

増田:そうです。目的買いならばネットで検索すればいい。うちは発見なんです。価値を提案しているのですから。

 

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